对于饥饿的人来说，夏季战役永远是冲锋的时刻。不过，与去年不同的是，饿了么并没有把总份额的50%作为重点，而是选择了撒豆成兵，在众多低线城市逐一破局。
一年多来，本地生活战场发生了几件大事：2018年4月，阿里以95亿美元估值收购了饿了么；10月，阿里带领饿了么和口碑成立新的本地生活服务公司，与老股东软银共同投资30多亿美元。9月，阿里在该领域最大的敌人美团完成了在HKEx的IPO。
与此同时，阿里巴巴集团合伙人、本地生活服务公司总裁王磊正在内部推进业务整合、组织整合，重新制定战略战术。他认为，到目前为止，第一阶段的整合已经完成。“我上次跟逍遥子说，我们快到二楼了。我今年的目标是上三楼。”王乐妍，告诉36Kr。
组织上，王乐妍在城市维度“冒险”合并了交易平台和物流两套垂直体系，实行城市经理负责制，度过了“90多个城市只选了30个城市经理”的阵痛期；论与集团的整合，饿了么口碑刚刚完成与淘宝、支付宝的技术沟通，将使其用户和流量更上一层楼；战略上，数字化是一项长期政策，是为商家提供营销、金融、供应链等服务的前提。增长缓慢的团购业务和外卖业务，很可能已经不是未来。
王雷常读《孙子兵法》，主张“道天将教法”。他认为本地生活服务的“道”就是帮助商家赚钱省钱。现阶段“法”就是在美团主导的三四级市场突破敌人的防线。
6月25日，王乐妍接受了36Kr的专访，就过去一年的竞争战略、行业现状、组织变革、整合等发表了自己的看法。以下对话由36Kr编辑。
00-1010 36Kr:去年你上任时提出了饿了么的中短期目标，即市场份额在50%以上。一年过去了，你离这个目标更近了吗？
王乐妍：首先，毫无疑问，我们的份额肯定会上升。其次，去年提到5050并不代表今年就要结束了。当时我们需要让大家快速进入新的目标。阿里来了，CEO换了。发生了什么事？当时大家都很迷茫。
36Kr:这种困惑有哪些表现？
王乐妍：这里面有两种心态。一个是结束了。阿里肯定会翻来覆去。就算有，也不会是我们帮派的功劳。另一种是致富。这哥们有钱有流量，很快就能打赢这场战争。所以我提出三个关键词：竞争、融合和赋能。
36Kr:为什么“下沉”是今年的核心策略？
王乐妍：有三个原因。饿吗？以前有92个直营城市，有40多个口碑，还有很多美团。我们之前没有关注三四线，份额很低。现在我们所做的一切都是净增长；第二，美团总是到处说补贴效率比我们高。其实是补贴店里的外卖，三四线城市的高收入补贴一二线城市，所以我们会有一个三四线城市的竞争；第三是阿里整个商业生态下沉的抓手。阿里在三四线需要更多的抓手。
36Kr:听说达利是你内心的典范？
王乐妍：大理实际上是我们的代理城市，不是特意选择的。两个人边走边看，到底要不要打？我们派兵打仗，人越来越多，他们也派人。达利来自竞争对手的份额占比超过90%，很快逆转为五五开。
36Kr:但是大理占全国盘子的份额可能不到1%。翻身的意义是什么？
王乐妍：重要的是，这个团队学会了如何在劣势市场中快速突围。我们已经搞清楚了这个游戏，然后在更多的城市复制会更好。中国和大理同样规模的城市有几百个。
36Kr:你如何描述这场比赛？它有名字吗？
克洛伊
36Kr:本质上，这个转机是补贴煽动的，还是成本结构发生了变化，还是组织结构发生了变化？
王乐妍：一切都变了。比如组织形式要有集中的资源投入。你的BD、运营、市场什么时候上线，车友如何提前做好安排？听起来像是三端联动，但在细节上，连骑手住在哪里都会成为问题。
36Kr:你如何用军事语言描述这场战斗？
王乐妍：一次邂逅。这个地方成了两军之间的桥头堡。中国很多大战役都不是在大城市打，其实也不是一城一池之战。目标要么是消灭对方有生力量，要么是找到敌方指挥部，不惜任何代价都要消灭。
36Kr:现在有多少低线城市在打，起点标准是什么？
王乐妍：标准是本地团队是否足够成熟，方案是否合理。一个佛山可能抵得上十几个大理，打法也会不一样。
36Kr:今年想拿下多少个城市，比如200多个直营城市？
王乐妍：没有具体的数字目标，但是我们要求进入的三四线城市的数量和竞争对手的数量是一样的。
36Kr:有一种说法是，市场上老大跟老二打架，打老二代价更大。你感觉到了吗？
王乐妍：当然，老二打老大很难，但也挺好玩的。对手今年不做新业务了，就集中精力打击我。这很好，这意味着他们很着急。
36Kr:今年夏天的活动预计会投入多少资金？
王乐妍：投资的多少不是重点，重点是在哪里，在哪里投资。具体来说，我们将投资于数字产品和服务的升级，以及中低线城市的市场。
论组织变革
36Kr:本地生活公司有14000人，是阿里集团最大的团队。你在管理方面有什么挑战吗？
王乐妍：我在阿里健康管理过多达400人。管理类别没有变化。现在口口相传，可能有30多人向我举报，阿里有很多健康的人。无论我在哪里开管理层会议，都是满满的大会议室，没有本质区别。
今年36Kr
多，饿了么在组织能力上的变化，你打多少分？王磊：去年我推区域化运营的“城市经理制”，还是有点冒险和紧张的。到目前为止效果还比较满意，起码份额在折腾的过程中还有提升，运营能力也在提升。
36氪：听说这个改革之前饿了么就想推，但推不动。
王磊：这样的改革，对人、对城市经理的要求是非常高的，每个城市都不一样。一个地方订单密度不够要拓展商户，另一个地方密度够了但物流不好，就不要再新签了。总部需要有体系支撑，城市团队弱的时候总部往前，他们强了总部退一下。我们希望城市越来越强。
36氪：会下放哪些权力？
王磊：包括补贴、打法、城市分成，只要在我筐子里。
36氪：现在向你汇报的人当中，饿了么团队的还多吗？
王磊：去年有十几个，换了一些，不一定是当时的高级管理者，但还是饿了么（晋升）的人。
36氪：用不用老饿了么的人，这件事对于组织融合重要吗？
王磊：最重要的是不给人贴标签，我只关心大家是不是能力到这个水平。
36氪：饿了么的职级体系跟阿里打通了吗？
王磊：暂时还不通。那边的同学转过来是什么级别，这边同学转过去是什么级别就好了，大致有个对照表。
谈市场
36氪：在收入和盈利上有时间表吗？
王磊：我们从来没有提过这个要求。
36氪：如果收入和盈利不是目前的关键指标，那关键指标是什么？
王磊：我的KPI是自己定的，我很关注整个本地生活服务市场规模的增长。去年因为竞争，会更多看份额，今年我会看的更宏观，更多看整个市场的增长率。
36氪：本地生活服务市场高速增长期已经过去。
王磊：没错，但我不认为这是个自然而然的阶段。过去几年外卖的增速从99%降到55%，今年40%都到不了。从物理规律上曲线不应该这么陡，外卖市场里都还有很大的部分可以渗透。
36氪：如果饿了么增速超过40%，你认为是可以的吗？可能吗？
王磊：我希望增速更高，因为今天本地生活服务的供给和服务都没有太多创新。抢流量抢地盘的低级竞争，发展总会到天花板的。怎么样提高这个天花板？那就不是帮商家送饭菜那么简单了，要帮它提高营销效率，一个披萨店能不能精准投给有小孩的家庭用户。又比如简单粗暴的打折就是团购券，那能不能早上11点一个折扣，下午两点又是一个折扣。这些的前提都是商家的数字化，这就是我们说的“三楼”。
36氪：听说饿了么之前想用自营模式做买菜，但是被集团拦下，因为要全力支持盒马。这是真的吗？
王磊：我从没有听说过。我们一开始就是做平台，从整个集团生态来说，做平台的、做自营的、做配送的，就是一个互相协同的状态。
36氪：那饿了么美团之间的决胜点会在哪里？
王磊：还是回到差异化的服务。商户就两个需求，帮他赚更多的钱，就是营销；帮他省更多的钱，就是提效。还是那句话，分存量没有意义，阿里要做的是赢增量。
谈集团融合
36氪：阿里本地生活公司从成立到今天，走到了什么阶段？
王磊：可以说第一阶段整合已经完成，从产品、运营打通，到团队、架构整合，甚至是文化融合。我上次跟逍遥子说，我们快到二楼了，今年我的目标是三楼，利用集团优势，给商户提供差异化的服务。
36氪：从一楼到二楼，差别是什么？
王磊：饿了么之前只是外卖，口碑是长在支付宝体系，会员流量上是不通的，现在通了。另外和淘宝、支付宝还仅仅是把技术架构打通了，这个用户规模是大得多了。未来商家在别处只有一个端，而在我们有N个端运营，可能大家打开高德，搜一个餐厅，也可以点菜或者叫外卖了，更不要说手机淘宝和支付宝。
36氪：阿里的这些流量端口，和饿了么比较匹配的是哪些，比较不匹配的是哪些？
王磊：没有匹不匹配的问题，要看这个场景的融合节奏。支付宝在过去这一年是优先发力的，饿了么在支付宝场景里增速是非常快的。
36氪：去年阿里说对于本地生活的投入是上不封顶，现在还是吗？
王磊：不封顶是个决心，用老逍的话说叫战略定力。口碑饿了么的开销对阿里来说并不大，而服务电商的价值、物流网络的价值，集团花这个钱是值得的。
36氪：一个或许有点冒犯的问题，为什么当年淘点点失败了？
王磊：我们从没有觉得失败，淘点点是今天口碑的前身，2015年给到支付宝，来支持支付宝的线下场景的开拓，淘点点是本地生活的场景和商户类型，贡献了足量的交易笔数。所以没有失败，只是阶段性策略不一样。
36氪：你和逍遥子保持什么频率的沟通，他最近一次对业务提出指导或者建议是什么场合？
王磊：以前我在阿里健康时一年沟通一回，现在稍微频繁一点，我现在还有很多集团职务，经常要开会，在一起。但战略是三年五年的事，不需要天天讨论。
36氪：怎么用一句话概括阿里本地生活的战略？
王磊：就是数字化升级。团购、外卖，一个是不涨的，一个是增速快速下滑的。这个行业进化前提是数字化，不数字化没机会做。
36氪：听说你最近在读《论持久战》，饿了么美团现在是持久战吗？
王磊：持不持久要问对手，如果他不上市可能真是持久战，现在上市了那就不好说了。
对于饥饿的人来说，夏季战役永远是冲锋的时刻。不过，与去年不同的是，饿了么并没有把总份额的50%作为重点，而是选择了撒豆成兵，在众多低线城市逐一破局。
一年多来，本地生活战场发生了几件大事：2018年4月，阿里以95亿美元估值收购了饿了么；10月，阿里带领饿了么和口碑成立新的本地生活服务公司，与老股东软银共同投资30多亿美元。9月，阿里在该领域最大的敌人美团完成了在HKEx的IPO。
与此同时，阿里巴巴集团合伙人、本地生活服务公司总裁王磊正在内部推进业务整合、组织整合，重新制定战略战术。他认为，到目前为止，第一阶段的整合已经完成。“我上次跟逍遥子说，我们快到二楼了。我今年的目标是上三楼。”王乐妍，告诉36Kr。
组织上，王乐妍在城市维度“冒险”合并了交易平台和物流两套垂直体系，实行城市经理负责制，度过了“90多个城市只选了30个城市经理”的阵痛期；论与集团的整合，饿了么口碑刚刚完成与淘宝、支付宝的技术沟通，将使其用户和流量更上一层楼；战略上，数字化是一项长期政策，是为商家提供营销、金融、供应链等服务的前提。增长缓慢的团购业务和外卖业务，很可能已经不是未来。
王雷常读《孙子兵法》，主张“道天将教法”。他认为本地生活服务的“道”就是帮助商家赚钱省钱。现阶段“法”就是在美团主导的三四级市场突破敌人的防线。
6月25日，王乐妍接受了36Kr的专访，就过去一年的竞争战略、行业现状、组织变革、整合等发表了自己的看法。以下对话由36Kr编辑。
00-1010 36Kr:去年你上任时提出了饿了么的中短期目标，即市场份额在50%以上。一年过去了，你离这个目标更近了吗？
王乐妍：首先，毫无疑问，我们的份额肯定会上升。其次，去年提到5050并不代表今年就要结束了。当时我们需要让大家快速进入新的目标。阿里来了，CEO换了。发生了什么事？当时大家都很迷茫。
36Kr:这种困惑有哪些表现？
王乐妍：这里面有两种心态。一个是结束了。阿里肯定会翻来覆去。就算有，也不会是我们帮派的功劳。另一种是致富。这哥们有钱有流量，很快就能打赢这场战争。所以我提出三个关键词：竞争、融合和赋能。
36Kr:为什么“下沉”是今年的核心策略？
王乐妍：有三个原因。饿吗？以前有92个直营城市，有40多个口碑，还有很多美团。我们之前没有关注三四线，份额很低。现在我们所做的一切都是净增长；第二，美团总是到处说补贴效率比我们高。其实是补贴店里的外卖，三四线城市的高收入补贴一二线城市，所以我们会有一个三四线城市的竞争；第三是阿里整个商业生态下沉的抓手。阿里在三四线需要更多的抓手。
36Kr:听说达利是你内心的典范？
王乐妍：大理实际上是我们的代理城市，不是特意选择的。两个人边走边看，到底要不要打？我们派兵打仗，人越来越多，他们也派人。达利来自竞争对手的份额占比超过90%，很快逆转为五五开。
36Kr:但是大理占全国盘子的份额可能不到1%。翻身的意义是什么？
王乐妍：重要的是，这个团队学会了如何在劣势市场中快速突围。我们已经搞清楚了这个游戏，然后在更多的城市复制会更好。中国和大理同样规模的城市有几百个。
36Kr:你如何描述这场比赛？它有名字吗？
克洛伊
36Kr:本质上，这个转机是补贴煽动的，还是成本结构发生了变化，还是组织结构发生了变化？
王乐妍：一切都变了。比如组织形式要有集中的资源投入。你的BD、运营、市场什么时候上线，车友如何提前做好安排？听起来像是三端联动，但在细节上，连骑手住在哪里都会成为问题。
36Kr:你如何用军事语言描述这场战斗？
王乐妍：一次邂逅。这个地方成了两军之间的桥头堡。中国很多大战役都不是在大城市打，其实也不是一城一池之战。目标要么是消灭对方有生力量，要么是找到敌方指挥部，不惜任何代价都要消灭。
36Kr:现在有多少低线城市在打，起点标准是什么？
王乐妍：标准是本地团队是否足够成熟，方案是否合理。一个佛山可能抵得上十几个大理，打法也会不一样。
36Kr:今年想拿下多少个城市，比如200多个直营城市？
王乐妍：没有具体的数字目标，但是我们要求进入的三四线城市的数量和竞争对手的数量是一样的。
36Kr:有一种说法是，市场上老大跟老二打架，打老二代价更大。你感觉到了吗？
王乐妍：当然，老二打老大很难，但也挺好玩的。对手今年不做新业务了，就集中精力打击我。这很好，这意味着他们很着急。
36Kr:今年夏天的活动预计会投入多少资金？
王乐妍：投资的多少不是重点，重点是在哪里，在哪里投资。具体来说，我们将投资于数字产品和服务的升级，以及中低线城市的市场。
论组织变革
36Kr:本地生活公司有14000人，是阿里集团最大的团队。你在管理方面有什么挑战吗？
王乐妍：我在阿里健康管理过多达400人。管理类别没有变化。现在口口相传，可能有30多人向我举报，阿里有很多健康的人。无论我在哪里开管理层会议，都是满满的大会议室，没有本质区别。
今年36Kr
多，饿了么在组织能力上的变化，你打多少分？王磊：去年我推区域化运营的“城市经理制”，还是有点冒险和紧张的。到目前为止效果还比较满意，起码份额在折腾的过程中还有提升，运营能力也在提升。
36氪：听说这个改革之前饿了么就想推，但推不动。
王磊：这样的改革，对人、对城市经理的要求是非常高的，每个城市都不一样。一个地方订单密度不够要拓展商户，另一个地方密度够了但物流不好，就不要再新签了。总部需要有体系支撑，城市团队弱的时候总部往前，他们强了总部退一下。我们希望城市越来越强。
36氪：会下放哪些权力？
王磊：包括补贴、打法、城市分成，只要在我筐子里。
36氪：现在向你汇报的人当中，饿了么团队的还多吗？
王磊：去年有十几个，换了一些，不一定是当时的高级管理者，但还是饿了么（晋升）的人。
36氪：用不用老饿了么的人，这件事对于组织融合重要吗？
王磊：最重要的是不给人贴标签，我只关心大家是不是能力到这个水平。
36氪：饿了么的职级体系跟阿里打通了吗？
王磊：暂时还不通。那边的同学转过来是什么级别，这边同学转过去是什么级别就好了，大致有个对照表。
谈市场
36氪：在收入和盈利上有时间表吗？
王磊：我们从来没有提过这个要求。
36氪：如果收入和盈利不是目前的关键指标，那关键指标是什么？
王磊：我的KPI是自己定的，我很关注整个本地生活服务市场规模的增长。去年因为竞争，会更多看份额，今年我会看的更宏观，更多看整个市场的增长率。
36氪：本地生活服务市场高速增长期已经过去。
王磊：没错，但我不认为这是个自然而然的阶段。过去几年外卖的增速从99%降到55%，今年40%都到不了。从物理规律上曲线不应该这么陡，外卖市场里都还有很大的部分可以渗透。
36氪：如果饿了么增速超过40%，你认为是可以的吗？可能吗？
王磊：我希望增速更高，因为今天本地生活服务的供给和服务都没有太多创新。抢流量抢地盘的低级竞争，发展总会到天花板的。怎么样提高这个天花板？那就不是帮商家送饭菜那么简单了，要帮它提高营销效率，一个披萨店能不能精准投给有小孩的家庭用户。又比如简单粗暴的打折就是团购券，那能不能早上11点一个折扣，下午两点又是一个折扣。这些的前提都是商家的数字化，这就是我们说的“三楼”。
36氪：听说饿了么之前想用自营模式做买菜，但是被集团拦下，因为要全力支持盒马。这是真的吗？
王磊：我从没有听说过。我们一开始就是做平台，从整个集团生态来说，做平台的、做自营的、做配送的，就是一个互相协同的状态。
36氪：那饿了么美团之间的决胜点会在哪里？
王磊：还是回到差异化的服务。商户就两个需求，帮他赚更多的钱，就是营销；帮他省更多的钱，就是提效。还是那句话，分存量没有意义，阿里要做的是赢增量。
谈集团融合
36氪：阿里本地生活公司从成立到今天，走到了什么阶段？
王磊：可以说第一阶段整合已经完成，从产品、运营打通，到团队、架构整合，甚至是文化融合。我上次跟逍遥子说，我们快到二楼了，今年我的目标是三楼，利用集团优势，给商户提供差异化的服务。
36氪：从一楼到二楼，差别是什么？
王磊：饿了么之前只是外卖，口碑是长在支付宝体系，会员流量上是不通的，现在通了。另外和淘宝、支付宝还仅仅是把技术架构打通了，这个用户规模是大得多了。未来商家在别处只有一个端，而在我们有N个端运营，可能大家打开高德，搜一个餐厅，也可以点菜或者叫外卖了，更不要说手机淘宝和支付宝。
36氪：阿里的这些流量端口，和饿了么比较匹配的是哪些，比较不匹配的是哪些？
王磊：没有匹不匹配的问题，要看这个场景的融合节奏。支付宝在过去这一年是优先发力的，饿了么在支付宝场景里增速是非常快的。
36氪：去年阿里说对于本地生活的投入是上不封顶，现在还是吗？
王磊：不封顶是个决心，用老逍的话说叫战略定力。口碑饿了么的开销对阿里来说并不大，而服务电商的价值、物流网络的价值，集团花这个钱是值得的。
36氪：一个或许有点冒犯的问题，为什么当年淘点点失败了？
王磊：我们从没有觉得失败，淘点点是今天口碑的前身，2015年给到支付宝，来支持支付宝的线下场景的开拓，淘点点是本地生活的场景和商户类型，贡献了足量的交易笔数。所以没有失败，只是阶段性策略不一样。
36氪：你和逍遥子保持什么频率的沟通，他最近一次对业务提出指导或者建议是什么场合？
王磊：以前我在阿里健康时一年沟通一回，现在稍微频繁一点，我现在还有很多集团职务，经常要开会，在一起。但战略是三年五年的事，不需要天天讨论。
36氪：怎么用一句话概括阿里本地生活的战略？
王磊：就是数字化升级。团购、外卖，一个是不涨的，一个是增速快速下滑的。这个行业进化前提是数字化，不数字化没机会做。
36氪：听说你最近在读《论持久战》，饿了么美团现在是持久战吗？
王磊：持不持久要问对手，如果他不上市可能真是持久战，现在上市了那就不好说了。
